OUTSOURCING
La crescita dell’Outsourcing in termini di mercato della Contract Logistics, con riferimento al mercato delle aziende dell’industria e della distribuzione che utilizzano i servizi, è documentata dall’Osservatorio che annualmente pubblica un riepilogo statistico di un data base enorme e sicuramente di qualità. La crescita è abbastanza continua, anche se ci si potrebbe aspettare più rapida: dal 36,4% del totale mercato potenziale nel 2009 al 39,1% nel 2013. Prevedibilmente proseguirà viste le proiezioni 2014 e 2015 sempre dell’Osservatorio. Per altro in Italia l’Outsourcing presenta ancora una penetrazione inferiore ad altri mercati europei considerati più maturi anche se non del tutto confrontabili. I driver della crescita del mercato della Contract Logistics sono fondamentalmente: Le economie di scala e di scopo, con ancora opportunità specie con riferimento alle sinergie di filiera. Nei beni di largo consumo ECR e GS1 continuano a lavorare per farne emergere il potenziale ma anche in altre filiere non mancano spazi. La flessibilità strutturale la cui importanza è accentuata da dinamiche di mercati con evoluzioni sempre più rapide. Esempi possono essere M&A, sviluppo e-commerce o più semplicemente estensioni di servizi come il supporto all’apertura prolungata e notturna della GDO.
INSOURCING
Negli ultimi anni ci sono state tuttavia operazioni importanti di Insourcing. Nella casistica includo tre tipologie di cui due relative all’industria ed alla distribuzione ovvero alle aziende utilizzatrici “finali” dei servizi, la terza interna alla stessa industria dei servizi logistici: Attività di “intralogistica” in precedenza affidate a operatori esterni da parte di aziende dell’industria e della distribuzione, sono state riportate nel perimetro di gestione diretta aziendale. In alcuni casi, specie nell’industria manifatturiera, la loro rilevanza ed esclusività aveva giustificato degli spin-off e la realizzazione di società specifiche tra operatori logistici ed aziende clienti. Esempi di rilievo si sono verificati nel Gruppo Fiat. In casi del genere, trattandosi di attività dedicate e fortemente integrate nei processi industriali del cliente, le economie di scala e di scopo, almeno al termine di un ciclo di vita comunque non breve, non sono state considerate tali da giustificarne ancora l’affidamento a terzi. Il fenomeno nell’industria manifatturiera forse non ha vera rilevanza statistica ma alcuni singoli eventi sono emblematici. Nuove attività logistiche, anche in esempi di eccellenza e ancora in attività di “intralogistica”, come Amazon, sono nate in una logica esclusivamente verticalizzata. Anche questo fenomeno non so se abbia rilevanza statistica ma il caso in esempio, sarebbe da menzionare se anche fosse l’unico. Si può discutere da un punto di vista strettamente lessicale se questo sia Insourcing ma, eventualmente con un po’ di libertà, ciò può essere giustificato perché rappresenta scelta di campo opposta all’Outsourcing. In diversi casi operatori logistici hanno rivisitato in modo sostanziale il modello operativo e, anche a seguito di investimenti in automazione, hanno riportato nel perimetro di gestione diretta attività prima affidate a cooperative di movimentazione. L’esempio di maggiore risonanza in merito è stata TNT. In numerosi altri casi, come ad esempio in Number1, il rapporto tra dipendenti diretti e di cooperativa si è sostanzialmente modificato a favore del personale diretto e così anche per le attività di trasporto.